管理沟通学之结课案例116

管理沟通学的最后一个大作业，要求小组六个人合作完成一篇原创结课案例论文，要求案例来自小组成员的真实工作经历。

小组里的杨坤同学担任过产品经理，有海外的项目经验，因此大家决定由她来编写案例背景。在收到了案例背景的初稿之后，为了更好的凸显出矛盾，和结合管理沟通学中的知识和方法论来进行分析，大家基于杨坤的真实案例做了一些艺术加工。

最后，经过小组成员们在腾讯会议中的仔细讨论和反复修改，终于完成了案例创作，具体内容如下。

海外数字化建设推广困难重重

ZFF第5组

0引言

从发现坦桑尼亚的基站员工支出异常，到参与公司加强海外数字化建设与推广，已经过去了好几个月，李培深感疲惫，回想起项目在推广过程中所遇到的重重困难，不禁又陷入了深深地沉思，问题到底出在哪里？又该如何解决？

1案例背景介绍

1.1问题初现

年的冬天比以往都要冷，李培已经连续工作20天了，她也因为坦桑尼亚的审计工作很久没有睡好觉了，“问题究竟是出在了哪里？”桌上的审计清单显示出坦桑尼亚今年的支出又比去年高出了3个点，但收益却丝毫没有提高，虽然从财务报表上看不出异常，但凭借多年的经验和对非洲市场的了解，李培的直觉告诉她一定有问题，她决定把由报表看问题转变为直接向老板求助。

ALL公司的老板了解情况后，立即组织项目国CEO与总部海外管理部门召开了会议，经过一周多的时间得出结论：坦桑尼亚今年的基站员工支出异常，但是由于坦桑尼亚子公司负责人裴哲论宣称每一笔支出都有记录可查证，并且质疑审计纸上谈兵，没有数据和证据仅凭主观臆想就来浪费项目国的时间，这件事情只能告一段落。

1.2加强海外数字化建设

ALL公司在这件事情后决定加强海外数字化建设及推进海外员工软件的智能化和全面化，用数据和事实结果来更好的进行海外管理，组织研究院对现有系统进行升级，完善员工管理工具并成立了专门的项目组，项目组命名为BA。

BA的负责人唐力是一个有着多年开发经验的研发人员，之前在多家企业做过系统治理工作，但是他缺乏对非洲市场的了解。ALL公司的非洲业务遍布30多个非洲国家，每个国家的国情不同，管理方式不同，尽管多次要求财务规范流程，还是会出现很多不按规章制度走的情况。同时因为每个国家都有单独的子公司，每个CEO的行事风格不同，唐力也不能过多的干预当地工作。

唐力找到李培了解了审计最近的工作情况。了解清原因后，他首先把BA组的成员分成了4组，每组负责1-2个国家，分别与项目国的1-2位华人取得联系，并收集了他们的建议。收集完建议后唐力却并没有采用海外的建议而是决定先从海外员工的打卡功能做起，唐力坚信只有获得了数据才能取得进展，因此他要求先掌握每天员工的上班工作情况后再通过收集到的数据分析后续的工作。

1.3推广受阻

唐力把这一想法告知给了项目国的负责人却得到了一致的反对，尤其是裴哲论，他坚持：“我们每天的工作那么忙，哪儿有什么时间看这些，我只关心员工带来多少收益，至于他是几点去了哪里去了几个小时我不关心！”虽然在项目国吃了瘪但是老板却很认同唐力的方案，于是唐力决定撸起袖子干一回，除了项目组成员外他迅速获得了公司其他多个部门的支持。

经过了三个多月的努力海外员工管理软件顺利升级，这次的升级要求海外员工必须在手机安装公司管理软件，并且每去一个地方不管是拜访客户还是基站加油都必须定位打卡并上传照片。唐力对这次研发的管理软件信心满满，他还同运营部的负责人郭冬一起制定了推广计划：一周搞定一个国家。郭冬起初对这项方案并不自信，他认为没有得到项目国的认可将很难推广，然而他很快就被唐力说服。果然，推广过程并没有他们计划得那么顺利，起初项目国只是配合性的组织了人员学习软件的安装和使用，但是后台郭冬在数据中发现除了测试数据并没有员工的真实数据。

他们只能再次组织项目国的人员，这次却没有得到像以前那样的支持，裴哲论组织了海外其他负责人一起向总部反应唐力和郭冬的不切实际，“非洲的那个网速你们又不是不知道，还定位？能打电话就不错了”，“我的员工没有几个有智能机的你们的这个方案怎么设计的？”

1.4困难重重

管理软件的推广变得困难重重，郭冬结合自身的运营经验建议唐力“我们这样推广太过激进，不如逐个击破，先找一个业务比较简单配合高的国家试试，等他们发现甜头别的国家自然不会这么排斥了”。但唐力觉得这样的做法效率太低，建议直接汇报老板由老板出面解决。李培也建议不要直接惊动老板，他们先内部找关系好的国家推进，于是他们联系了科特迪瓦的负责人常少鹏，常少鹏刚去非洲不久，准备一展抱负的他正好需要自动化的管理工具，于是科特迪瓦的管理工具推进取得了非常大的进展。

郭冬拿着科特迪瓦的例子去向其他国家推广，有一些国家取得了进步，但当推广到裴哲论负责的坦桑尼亚却得到国情不一样，无法通用的回复。唐力一气之下向老板寻求了帮助，老板组织了海外会议，重点表扬了科特迪瓦并要求其他国家在一周内完成推广使用，如果不能完成的项目国将影响全员的绩效。

在老板的强制要求下，所有国家的员工都开始使用唐力和郭冬推广的软件，但是一个月后根据数据分析发现海外的员工只是刚开始每天打开软件几周后就又开始恢复成原来的工作模式，他们最初想要的效果并没有达到，海外管理软件的推广再次陷入了一轮新的困难。

2问题分析

2.1性格因素埋下冲突隐患

李培其性格属于直觉-知觉型（NP），因此，在审计中发现了问题后，在缺乏数据支撑的情况下便直接做出结论，导致与坦桑尼亚的负责人埋下冲突隐患，进而导致后续工作的开展受到重重阻力。

2.2忽视环境与文化的差异

在海外数字化建设的过程中，项目负责人唐力缺乏非洲市场的经验，然而各项目国存在环境、经济和文化的差异，没有引起唐力的重视。虽然收集了建议却不实际采纳，项目设计过于依赖理论，导致项目落地困难。

2.3推广过程中存在认知差异

在运营推广的过程中，负责人郭冬没有充分考虑到坦桑尼亚仍然存在的反对意见，以及各子公司负责人对项目建设的必要性存在着理解偏差，直接定下了一周一个国家的目标，推广计划过于理想化，导致推广失败。

2.4缺乏有效的冲突管理

在与坦桑尼亚的负责人裴哲论的几次冲突中，没有主动真诚地和裴哲论进行沟通，就实际问题解决达成共识，导致无法化解矛盾，使项目实施持续受阻。

2.5缺乏谈判的策略和技巧

在问题解决过程中，没有进行整合性谈判，使双方能够找到一个可以达成共赢的解决办法，反而试图通过老板施压的方式来推进项目。

3解决方案

3.1自我定位，有意识地自我调节

李培应该通过自我沟通，对自身的性格特点有一个客观的定位，认识到自己直觉-知觉（NP）的性格。在本次事件中应该结合理性的思考，先主动搜集可靠数据，定位问题原因，然后再与老板进行沟通、反馈。

3.2采取融合策略，消除环境和文化的差异影响

项目推行过程中，项目负责人唐力和郭冬都应该充分认识到各项目国环境和文化的差异，在重视彼此间差异的基础之上，相互尊重，相互补充，相互协调，结合当地的实际情况，评估实施难度并制定针对性的解决方案，实现分阶段分步骤完成。

3.3统一认知消除沟通障碍

郭冬在沟通过程中，应该换位思考，找到各项目国负责人推动项目中的担心和痛点，消除彼此认知上偏差。同时在此基础上进行有效的沟通，合理表述项目对于公司及个人的价值，实现认知统一，更有利于后面行动达成一致。

3.4进行冲突管理快速达成合作

冲突管理中信息差异、角色差异在这个案例中有明显体现。作为项目建设人、推广负责人以及各项目国负责人在接受信息和编码信息中表现出很大差异。在这个过程中应该更多以倾听的态度进行各项目国背景咨询，并针对对方的需求考虑，解决核心问题，迁就小问题，消除过程中的任务冲突和关系冲突，逐步推进以便快速达成合作。

3.5在谈判中寻找共赢的可行性方案

在跟塔桑尼亚负责人裴哲论的沟通谈判中，项目负责人唐力应该需求一个双赢的解决方案，充分讨论问题的核心，并不是他管理上的问题，而是整个市场环境决定的让裴哲论理解到问题真实存在，且推行的系统实际上可以帮助他优化管理，最终目标是实现共赢，从而化解矛盾，达成共识。

在谈判过程中，可以适当地运用一些策略与技巧，把人和问题分开，着眼于利益，而不是立场；寻找互相得益的可行方案。

4总结

在本次事件中可以看到，成功的因素不仅仅靠能力和努力，更多在于有效的沟通。对于企业而言，建设学习型组织文化，培养员工的管理沟通能力，可以更好的优化内部工作效率，保持外部的合作关系，形成互利共赢、平稳发展的企业生态模式，将良性沟通化作力量共建积极的社会影响力。

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